刚刚落下帷幕的“一带一路”国际合作高峰论坛受到了国际社会的积极响应。4年来，此项倡议从规划走向实践、从愿景变为行动。由“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”组成的“一带一路”正迎来飞速发展期，正在惠及越来越多的国家和地区。
作为“一带一路”倡议中的重要一环，鼓励和支持具有竞争优势的企业走出去势在必行。国际化先行者海尔集团已经率先布局，为中国工业文化和创新成果的输出探路。
走出去的企业一直被文化冲突所困扰。如何因地制宜制定国际化策略，适应“一带一路”沿线国家文化?商界普遍认为，海尔“人单合一”模式特色就在于促进产业与当地文化、本地员工的深度融合，与“一带一路”战略不谋而合。海尔出海不仅承担工业文化大使的角色，更促进了海尔模式在全世界范围内的推广，推动沿线企业商业模式的变革和创新，体现了强企在全世界范围内的影响力和责任感。
(图片来自中国政府网)
“三步走”开拓海外市场
“一带一路”是“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的简称。它将充分依靠中国与有关国家既有的双多边机制，建立行之有效的区域合作平台。借用古代“丝绸之路”的历史符号，高举和平发展的旗帜，主动地发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体。
在“一带一路”建设和与沿线国家的合作中，最突出的亮点要数走出去的企业，海尔版“一带一路”更是被商界、学术界津津乐道。
海尔的国际化战略秉承“三步走”战略，即“走出去、走进去、走上去”;三步走战略分别贯彻先易后难、三位一体、开放整合、资源互换的战略思路。
走出去就是走出国门，到海外的主流国家、主流市场去。海尔走出去过程中秉承“先难后易”的思路，进入海外市场之初，大多数中国企业采取低价策略，这使中国制造进入了低价竞争的恶性循环，中国制造被诟病“廉价、低质”就是此原因。
海尔与以上企业的思路完全不同，海尔走出去伊始就选择了难攻难守的美国的市场，而不是外界认为很容易就进入的欠发达国家市场。
在产品规划层面，海尔先采取了缝隙产品战略，提供当地品牌没有做、但是用户又有需求的产品，如电脑桌冰箱。
不过，缝隙产品只解决了进入海外市场的问题，要成为当地主流品牌必须推出本土化的主流产品，走进去战略的意义凸显。为了加速走进去的步伐，海尔在全球构建的本土化设计、制造和营销的“三位一体”布局，海尔能够根据全球不同地区用户的个性化需求进行创新，并研发出差异化的主流产品，进入当地的主流渠道销售，真正满足用户需求。
走上去则真正成为当地用户喜爱的品牌，主要思路是开放整合，资源互换。全球化的本质是本土化。在引领战略指导下，海尔让用户参与设计，真正与用户零距离。同时，海尔不断整合、互换全球优质资源，以差异化创新产品引领全球家电消费趋势。
行稳致远，海尔的三步走战略不仅脚踏实地、而且心存蓝图。从“走出去”到“走上去”，稳扎稳打，步步为营，为国内企业提供了走出去的程序性模板和信心鼓励。
“人单合一”模式克服文化冲突
企业在跨国经营过程中因社会观念、民族区域的不同而很容易产生文化的冲突。文化冲突加大了企业的管理成本，增加了整合的时间成本，不少跨国企业国际化折戟沉沙就是此原因。海尔在海外的并购过程中，十分注意与当地文化的融合。例如，在海外海尔以国家为单位将海外公司划分为小微企业，小微自负盈亏，逐步向“人单合一”模式追求的按单聚散、用户付薪过渡。
2017年1月，“一带一路”沿线核心国家俄罗斯联邦储蓄银行赫尔曼.戈夫专程拜访海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，希望能学习“人单合一”管理模式。该模式不仅在全球商业界具有理论层面的影响力，更重要的已经在操作层面影响到其他国家和地区企业的运作模式。
引发沿线企业商业模式变革
人单合一模式在执行层面的影响力体现斐雪派克的管理探索中。2012年，海尔集团收购与新西兰国宝级品牌斐雪派克，之后就开始探索这一合作新模式。在过去3年中，斐雪派克的研发人员增长了1/3，年复合增长率达到74%。一是海尔发挥平台优势，让斐雪派克品牌更好地拓展全球市场;二是决策权、用人权、分配权的三权让渡的治理机制，5/7的董事会席位和全部管理层都是本地高管。
斐雪派克积极探索人单合一本土化策略：在企业内部实行“小微拆分”，成立了10家“虚拟小微”，承接具体项目的制度卓有成效显。10家虚拟小微组成了500个项目小组，新建立的管理体系让每个项目都有人负责，并且每周、每月进行进展确认，遇到问题时也会通过会议积极协同。这样，原先相互独立、串联的组织变成了并联、对全流程负责的组织，所有人都为结果负责，为不同用户提供不同解决方案。 此外，品牌全球化对斐雪派克和海尔双品牌运作，从低到高产品阵容，对市场全球覆盖，满足不同用户的需求。每位创客也从自身出发，服务本地用户需求。
可以说，人单合一国际化真正在斐雪派克落地开花。 根据最新的市场数据显示，斐雪派克+海尔品牌在新西兰的白电市场份额达到42%，居于首位，取得这样业绩的背后是人单合一本土化落地的有效实施。 斐雪派克的“翻身仗”令新西兰社会为之震惊，海尔模式也在当地推广开来。
业内人士普遍认为，不管是收购还是合作，中国工业企业出海的本质是把自身成熟的产品经验、技术创新能力、资本和商业模式带出去，并与与当地的法律、政策、文化融合在一起。产品的出口、国外建厂只是企业国际化的1.0阶段，2.0阶段是则企业和经济体相互融合和影响的过程，这才是国际化的高级阶段。
